01

供应商资源的寻找

(资料图片仅供参考)

在三四线城市，我们经常可以从竞争对手那里发现好的产品，但是根据联系电话打到供应商那里以后，常常都被告知在当地没有代理商，遇到这种情形应该怎么办？

对策

一般来说，在一二线城市，供应商的网络体系比较发达，拥有层层的经销商与代理商，采购部门要找到这些层级的供应商还是比较容易的，因为作为生产厂商，一般都会在一线的城市设置代理机构，以便占领这些关键市场，但是在那些三四线城市，生产商可能就顾不过来了，有时只是由其省级代理或市级代理来负责这片市场的运作。

所以，当我们在三四线城市发现一些适销商品时，可以有几种处理方式：一是与源头厂家联系，争取成为该厂家的区域代理；二是与厂家在该区域的省代和市代联系，争取由其供货；三是通过厂家或省代，找到该区域的代理商，与其商谈供货。

02

试销期退货

当我们从外地采购来 新品 以后，遇有试销期不好销的，要退货就会很麻烦，不知如何处理为佳？

对策

对于试销期不好销的商品要分两种情形处理：

一是可以在事先与经销商或代理商谈定退货事宜，遇有这种情形只需及早安排退货至残次库，然后总部统一退给供应商即可；

二是无法与供应商达成共识，而我们又确有适销必要的商品（这类商品最后不好销的应该是较少的），遇到这种情况，早处理比晚处理好，早处理就是及时打折清仓处理，腾出货架空间供别的 新品 使用，否则这些滞销的外采商品将会在无形之中蚕食掉公司大量的利润空间。

03

只适合一个店或少数几家店销售的商品

我们的门店常常会有一些特殊门店，比如在学校里面的，当我们组织来货源以后，要在其它门店卖就很困难，但是一家店又常常卖不了多大的量，很难采购，不知有何好的对策？

对策

这种情况应该也是比较常见的，特别是对于规模只有十几家门店的小企业更是如此，此时我们需要控制住自己的是，不要把那些明明不适合其它门店销售的商品硬配给其它门店，既浪费货架空间，造成机会成本的损失，又有可能最后造成这些滞销商品的严重损耗，白白造成浪费，此时比较明智的处理办法应该是选择最小的要货量先尝试，待确定其有一定销路的时候，综合考虑其保质期因素、月销量，然后再确定最低的补货额。

04

单店采购量的把握比较困难

当具体为某一家门店采购时，究竟应该进多少货的量才比较合适，一直心中无底，不知如何来把握这个基数才比较合适？

对策

如果是试销期间的进货，可以参照相近似的商品，综合其性价比来估算其销量，然后向供应商要货，

如果吃不准的话，除非供应商答应退货，一般以最低要货量为准；

如果已经试销一段时间，开始进入正式补货时期，则根据试销期或平常的月销量、补货周期、保质期等因素来设定一个较为合适的补货量。

05

经销商与厂家的选择

门店里经常抱怨我们采购回来的价格太高，其实我们也想采购一些比竞争对手成本还要低的商品，但问题是那些跨国公司常常是从厂家直接拿货，而我们只能从三代、四代、甚至五代那里拿货，自然进货成本就高，但要从更高级别的代理商或者厂家那里拿货的话，又缺少足够的量做支撑，真的是很麻烦，不知怎样处理更好？

对策

面对这种情形，应该可以有两种思路，

一是循序渐进，根据自己目前的销量决定在哪一级供应商那里拿货，因为如果销量有限，却硬要到上一级供应商那里拿货的话，表面看来价格低了一点，但是随后所发生的机会成本不知要高出多少，综合算下来还是不合算的，至于门店不理解那只有耐心解释了；

二是找寻那些有潜力迅速做大销量的商品，通过促销等方式将其销量做大，然后到上一级供应商拿货，争取把进货成本降下来。至于是否要从厂家那里直接进货，这也是由销量所决定的。

06

自采商品的营销

我们经常会去外地自采一些商品，这些商品常常是买断的，虽然毛利率比较高，但是由于没有供应商在促销费用及促销员方面的投入，因此要门店给予营销支持很困难，最后导致外采商品因营销跟不上而销不动，而越销不动，门店就越不愿意销售，最后陷入一种恶性循环。

对策

外采商品进店后的跟踪其实很重要，很多外采商品销不动，主要还是我们听之任之的现象较明显，采购对于这些商品的把控也不是很准确，同时又不能很好地修正自己的眼光，这样对于提升外采商品的销量就很不利。

如果我们能够把外采商品的销售情况及时通报给门店，对于其中好销的要求其确保陈列，而对于其中不好销的则帮助门店及时打折处理，而对于采购则要求其认真详尽地总结他们的采购成果及对商品判断的眼光的准确性。

07

商品的可销售性的判断

我们在市调的时候，经常会看到竞争对手的货架上有一些我们没有商品，但是我们很难判断这些我们没有经销的商品的销售状况，所以也不敢放心大胆地引进，请问我们应该如何处理才比较好？

对策

对于竞争对手拥有的而我们没有拥有的商品的适销性的判断有九种方法：

一是看其陈列面的大小，一般来说陈列面大的应该销售不会差；

二看陈列位置，如果是放在黄金磁石点区间的，这些商品应该卖得不差；

三是看生产日期，若是生产日期离现在远的，说明商品已经在货架上搁置很长时间了，这种商品一定不会太好销，但若是生产日期很近的话，则说明这些商品动得快，一定比较畅销；

四是扮演顾客，问促销员或者是理货员，一般他们也会透露一些哪些好销哪些不好销的信息；

五是可以站在边上看顾客的选购情况，如果顾客过来选购得多的话，则说明该商品销得还不错，但如果顾客很少来挑选，压根儿连看都不愿意看的话，这种商品的适销性一定会很糟糕了；

六是可以找生产厂家或经销商验证，如果厂家对此信心足的，一定就销得还不错；

七是可以从互联网的网站中看大众点评的情况；

八是采购员可以根据自己的经验，从该商品的性价比、价格、包装、面对的市场竞争形势等来判断；

九是可以买一些样品回来，请同事们来判断，或者就放在某个门店进行适销。

08

商品的定位如何进行

商品的定位有大定位与小定位，

大定位是指整个公司的商品定位，也就是公司主要为哪些顾客群或哪个层次的顾客群提供服务，通常可分为高端、中高端、中端、中低端、低端这五个层次，虽然作为大卖场业态而言，不可能象百货店那样分得那么明显，但是你所瞄准的主要顾客群、即占销售额80-90%的顾客群是哪些，还是可以定位的；

小定位是指具体每一个品类的定位，你所服务的对象是哪些顾客，这就决定了你的价格带的配置、商品品牌的配置、商品功能的配置，这些都会对后面的销售环节产生根本性的影响。

所以，我们在进行商品定位时，既要考虑整个公司、整个门店的商品的大定位，还得考虑具体每一个品类的小定位，具体我们该定位在高端、中高端、中端、中低端、低端的哪一端，还得看周边消费群体的收入结构以及竞争对手的状况才能够最后确定的。

09

退换货成本高怎么办

作为卖场超市来说，退换货有两类，第一类是顾客到门店的退换货，第二类是门店向供应商的退换货。

作为第一类退换货，如果成本高的话，主要是由于顾客购物后的退换货比率太高，且退换货以后无法再销售，此后无论是退还给供应商还是打折销售，对于公司而言损失都是不小的，对于这类情况最好还是能够方便顾客去退换货，然后跟踪分析造成顾客退换货多的单品是在哪些品类、哪些供应商，总结自己的工作中的不足，以此来降低退换货比率。

对于第二类退换货成本高的情况，可能是损耗高，供应商方面不愿意接受退换货，这个一方面要与供应商谈判，在合理的范围内要求供应商予以配合，但是如果是我们自己要货不当而造成退货很多的话（有的公司甚至把供应商的商品拉到配送中心来存放两三个月后再退还给供应商），我们就要总结提升自己的要货水平，尽可能避免这样的情况发生了。

10

新品的促销、陈列位置的确立

对于新品 ，我们常常的困惑是：这些 新品 进来如何处理，怎样才能保证这些 新品 进来以后带给我的是总价值的增加、而不是总价值的减少。

我们知道日本的7-11有17小时 新品 生命测试，能够达标的保留，不能达标的就淘汰，在大润发则有22天 新品 测试，达标就保留，不达标就淘汰。

为什么他们要在 新品 进来以后不是让其自然淘汰，而是采取一种加速淘汰的方法来淘汰一部分 新品 呢？因为市场上的 新品 在一年内还能够存活的大约只有20%，而两年内还能够存活下来的大约又只有这20%中的20%，因此 新品 的淘汰率是非常高的，我们只有选准 新品 ，让那些存活下来的 新品 都切切实实地能够达到优秀商品的水准，这样我们才能够保证我们超市货架的利用率达到比较高的水准。

所以，对于 新品 ，第一关应该是及格线的淘汰赛考试，这也相当于计划生育中的产前体检；第二关是已经过关的 新品 如何让其进入各品类中的第一阵营，这就需要对 新品 进行选拔，让那些有潜力的 新品 象NBA中的新手一样迅速进入主力阵容，这样的话球队的实力就可以迅速提升，所以，对于 新品 也要进行选拔，最差的一拨淘汰，前面的一拨可以通过促销帮助其进入第一阵营；第三关是对于进入第一阵营的 新品 ，在陈列时要给予好的位置，好马要配好鞍，这样由 新品 进入而产生的整个新的商品结构才有望得到优化和提升。

11

经销与代销的处理

一般来说，我们都希望与供应商是一种代销的关系，因为这样承担的风险小，如果是经销的话，商品属于买断关系或者半买断关系，零售商所承担的风险就会大许多。

但是风险与收益总是相伴的，代销虽然风险小，但是厂商或者供应商让渡的利益也必然小，所以现在在超市也有一种趋势，经销的范围越来越广，不过他们都是从厂家直接拿货，或者虽然货是从中间商那里拿的，但是合同却是直接与源头厂家签定的，这样的话，作为零售商就可以获得更高的综合收益率。

其实，不论是经销也罢、代销也罢，如何获得综合收益率最高，如何使得公司的货架空间产出最大化，这才是我们采购的根本目标，所以，对于经销和代销的深度评估还是非常关键的，从他们的单品效益评估、平均货架空间贡献度评估、米效评估、供应商贡献度评估等，我们可以发现进一步优化的方向，并予以改进提升。

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要货量的限制

作为三四线城市，在每一次的要货量上常常会受到一些限制，若是要的货多了，有可能会造成商品积压，影响商品的周转速度；而若是要的货少了，则又会造成商品断货，影响门店销售，所以常常是两难的抉择，特别是外采的时候，拿货量的高低又常常与价格相联系，要把控也就显得更为困难了。

不过，很多事情看起来似乎很难，但只要把握住其规律了，也就不难了，要货量的高低无非是与商品的适销性、厂商在价格方面的让渡幅度、商品的周转速度、采购频次等相挂钩的，对于适销性强、厂商在价格方面让利大、商品周转速度快的商品，则可以适当放量，反之，则适当减量进货。

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品牌的好销与否

对于品牌的好销与否还是需要综合考虑一些相关因素的。

通常我们总是认为，一线品牌的商品总是好销的，二三线品牌的商品的畅销度总是比较差的，如果是在同一个市场来做判断的话，应该是站得住脚的，比如这个产品在苏州市是属于一线品牌，那么他应该是比较好销的，但是如果是跨区域的话，那就很难说了，比如该商品在苏州市场是属于一线品牌，但是到了一江之隔的南通，它是否还能够归属一线品牌的阵营呢，这是不确定的。

这当中不仅仅是这个厂商在广告投入、渠道建设、经销商能力等方面的主观投入在不同地市的差异，还有消费者偏好的差异化因素也是一个很重要的原因，在中国，消费者消费习性的差异程度常常与地方方言的差异程度相匹配，虽然只是相隔几十公里，却有可能风俗习惯差异很大，这种差异性的消弭或缩小是需要时间和厂商的不懈努力的，但是作为零售商而言，还是需要先去适应当地消费者的口味，然后在此基础上去渐进地改变。

所以对于某品牌商品的好销与否，除了看他的品牌要素的积累能量（市场知名度、广告投入力度、经销商的能力等），还得要看该商品与当地消费者的习性的相吻合程度，如果这两条都吻合的话，那么该商品在这个市场的适销度应该不会差，其他地方的一线品牌在本地也很有希望成为一线品牌，但是如果在消费者偏好方面存在差异的话，那么其他地市的一线品牌在本地很可能只是二线、甚至是三线品牌。